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非战略性控股子公司财务管理问题及对策

2019-07-01 16:16:30
为解决国有企业小而全的历史问题,具有一定规模的国企采取了改制措施,通过分割资产而形成若干小的控股子公司。这些子公司中,有些经营着总公司的核心事业,称为集团所属战略性子公司,有些经营的则是核心事业的配套行业,称为非战略性子公司。这些子公司在法律上实行独立核算,履行着现代法人制度规定的义务。经过改制,总公司将主要精力放在核心行业的战略管理上,这对提高集团管理效率,明确和落实经营责任制起到了积极的促进作用。但对于一些非战略性的子公司来说,使得其在财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不相适应的情况。本人现就非战略性子公司的财务管理问题及对策,略谈粗浅的看法。
      一、财务管理的现状
目前,有部分子公司单纯追求完成总公司的战略性任务,忽视了财务管理的核心地位,使企业管理局限于生产经营型管理格局之中,企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。另一方面,由于受宏观经济环境变化和体制的影响,子公司在加强财务管理方面遇到了很多阻碍。使子公司不能公平地获得总公司的资源;固化守旧的考核体系使子公司的财务管理目标短期化;影响财务管理的诸多因素。
     二、财务管理中存在的问题
   (一)融资困难
      受总公司战略思维的影响,由于非战略性地位,子公司在经营过程中遇有资金不足时很难得到总公司的帮助,有时甚至要分担战略性兄弟公司资金不足“的责任”,同时,总公司因不希望非战略性子公司增加经营风险向金融机构融资。这些子公司在改制前可仰仗总公司的资信而取得资金,但是,改制后的子公司规模偏小,资信一落千丈,将长期处于不利的融资环境。
   (二)资产状况不佳
      在企业改制过程中,总公司总是希望将良性资产投入到战略性企业,而非战略性子公司则成了不良资产的蓄水池。因此,非战略性子公司从它诞生起就显得先天性不良,资产不良、技术落后等成为子公司发展障碍的因素之一。
   (三)投资能力差
      国有企业效益不佳是我国一项多年突出的经济现象,因此,总公司总是寄希望于子公司尽快产生效益来回报总公司的投资,总公司追求短期效益目标的结果是,子公司利润留成极少,加上社会融资能力差,使得子公司投资能力下降,企业的扩大再生产能力受到很大影响。
   (四)财务管理能力薄弱
      一是受传统经营思想的影响太深,为维护总公司核心事业的正常运作,子公司在为核心事业配套的业务中往往任意接受一些不合理的管理要求而不计较资产的成本和收益;二是资金周转受总公司集中管理的影响,不能合理调整资金占用,形成资金闲置或不足;三是为总公司利润指标考核而盲目增加帐面业务收入,企业的赊销政策得不到严格执行,造成资金回收困难,坏帐损失增加;三是存货控制薄弱,造成大量资金呆滞,子公司存货周转缓慢,不良资产增长迅速,对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位,财务管理职责不明,资产浪费严重;四是子公司财务人员知识水平和管理能力不足,子公司在聘用财务人员时总是对其专业水平的要求不高,待遇也很低,造成很多财务人员财务管理水平和效率普遍较低。

   (五)管理模式僵化,管理观念陈旧
     一是现代企业制度和法人治理结构没有得到真正落实,股东、董事会、经营层的权利义务不明晰;二是子公司内部管理仍保留非独立核算单位时的痕迹,致使制度不善、职责不明,造成财务管理较乱,财务监控不严,会计信息失真等,难以适应现代企业管理的需要。三是企业管理者的管理能力和管理素质差,管理思想落后。有些企业管理者基于缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。
      三、解决财务管理中存在问题的对策
     子公司在财务管理方面存在的问题是由外部环境和自身内因双重因素造成的。所以,总公司和子公司两方面都要更新观念,解放思想,切实提高目前财务管理的地位。
    (一)从总公司方面看,要求为子公司创造解决财务问题的外部环境。
      1、总公司应根据各子公司所处行业的特点,分别制订符合各子公司内在生存、发展和运营规律的指标考核体系。子公司统一的考核指标不能适应各子公司发展的需要,造成使子公司追求短期目标,而忽视其长远发展目标。根据子公司行业特点制定考核指标,自然会考虑企业的可持续发,并通过更加关心资产的质量而提高企业的综合效益。
      2、总公司应加强对子公司的财务会计监督,建立有力有效且内容广泛的内部审计制度和财务管理评价制度,并根据需要,加强对子公司主要负责人的财务知识培训,使子公司主要负责人全面重视财务管理,合理提升财务管理在企业管理中的地位。
      3、总公司应取消部分不必要的管理职能,让子公司在经营过程中自觉按照市场竞争和自身经营特点的需要来约束自己。现在有很多公司对子公司的人事、生产、质量等管理仍制订了大量细致的规定,这不利于子公司独立自主地开展经济活动。
    (二)从子公司本身看,提高财务管理水平应做到以下几点:
      1、子公司的总经理应加强财务知识学习,正确理解财务管理的内涵,将自己的经营理念转化为财务指标落实到企业管理的方方面面,在企业内部树立全面的财务意识,并充分尊重财务部门对其他各部门财务管理状况的考核评价,从而将财务管理的地位提高到应有的层次。
      2、在总公司放松对子公司的日常管理后,子公司应加强市场意识和风险意识,通过培训和实践活动,增强企业独立应对市场竞争和预测、化解市场风险的能力。市场经济体制日趋成熟后,风险控制已成为财务管理的一个重要组成部分。如何在产品开发与销售、投资、资产管理管理中充分掌握各项资产和债务的风险,并加以及时的预测和防范,是子公司在经营管理中面临一项重要课题,子公司应花大力气在制度建设和日常管理中积累经验,并按规定对风险实施强有力的控制。
      3、加强财务监督,完善财务管理制度。子公司应在资金收支、存货、应收帐款、投资、固定资产、会计核算、成本控制等方面完善财务监督和管理制度,建立财务评价考核体系,并按规章制度的要求加强经营过程的财务监督和考核。
      4、努力提高资金使用效率,加速资金周转。一要使资金的来源和运用得到有效配合,如不能用生产资金用于固定资产投资或其他长期投资,否则会造成营运资金不足;二要准确预测资金收支时间和收支额度,保证收支平衡,三要合理分配资金占用,各项流动资金和固定资金的占用应做到合理组合,四要及时处理不良资产和不需支付的债务,使子公司资产状况保持良好态势。
      5、加强财务队伍建设,提高全员管理素质。财务管理成果的好坏,首先与财务会计人员本身的素质有关,提高财务会计的业务水平,增强财务会计的监督管理意识,是财务管理的关键。